Vad ditt lilla eller medelstora företag kan lära av Starbucks
För en genomsnittlig företagsoperatör kan utbudskedjans jämförelser med Starbucks verka lite skrämmande vid första rodnad. När allt kommer omkring genererar kaffejuggernaut årliga intäkter på över 22 miljarder dollar, som opererar över 25 000 butiker på sex kontinenter. Och med tanke på att det öppnar nya butiker i Kina med en hastighet på en butik var 15: e timme, visar det sig inget tecken på att ta en andning. Starbucks driver för närvarande 3000 butiker i Kina och avser att ha 5000 försäljningsställen där före 2021.
Medan det finns viktiga lärdomar som Fortune 500-företag kan hämta från Starbucks-tillvägagångssättet, finns också viktiga insikter som kan hjälpa operatörer av små och medelstora företag att ta sina försörjningskedjor till nästa nivå. Tänk på att Starbucks började sin kaffeinfunderade romans med kunder tillbaka 1971 med sitt enda butiksfront i Seattle Pike Place Market.
För operatören av ett litet kommersiellt företag finns det många brådskande affärsprioriteringar som verkar trumma försörjningskedjan. En av dina "måste-göra" uppgifter borde dock definitivt behärska hur den överkomliga rörelsen av ingredienser, material, produkter och tjänster samlar sig för att göra dina erbjudanden spektakulärt oförglömliga för kunderna. Låt oss ta en närmare loop i Starbucks casestudie och sedan utforska några idéer om hur man "koffein" din inställning till försörjningskedjans excellens.
Hastigheten för Supply Chain Change
Starbucks-omvandlingen fortsätter att citeras som ett ledande exempel på hur man får försörjningskedjan rätt, även i ansiktet av överväldigande komplexitet och svimlande tillväxt. Under 2000-talet var Starbucks redan en racehorse, med en ökning av omsättningen från 4,1 miljarder dollar 2003 till 10,4 miljarder dollar 2008.
Starbucks försörjningslinjer kämpade för att hålla jämna steg med den snabba expansionen, och kostnaden för att köra den gick ut ur hand. Denna situation förvärrades av den ekonomiska nedgången i slutet av 2000-talet.
Som James A. Cooke rapporterade i Supply Chain Quarterly, "Mellan oktober 2007 och oktober 2008 ökade till exempel försörjningskedjekostnaderna i USA från 750 miljoner US-dollar till mer än 825 miljoner US-dollar, men försäljningen för amerikanska butiker som hade varit öppen under minst ett år minskade med 10 procent under samma period. "Denna kris signalerade behovet av ett annat tillvägagångssätt.
Peter D. Gibbons, som tidigare övervakade den globala tillverkningsverksamheten, tog ansvaret för Starbucks försörjningskedja. Hans första åtgärder var att bestämma hur bra företaget var att betjäna butiker och för att bättre förstå kostnaderna. Han fann att mindre än hälften av affärsordern anlände i tid. Han identifierade också att den snabba tillväxten av Starbucks hade krävt att den lutade kraftigt på outsourcing. Cirka 65 till 70 procent av kostnaderna för försörjningskedjan berodde på outsourcing av transport, logistik och kontraktstillverkning.
Starbucks Supply Chain Transformation
Som Cooke berättade skapade Gibbons och hans team en tre-stegs försörjningskedjans omvandlingsplan.
För det första skulle det omorganisera och förenkla sin försörjningskedja med tydligt definierade funktionella roller. För det andra skulle det minska kostnaderna samtidigt som servicenivåerna förbättras. Slutligen skulle det skapa grunden för att upprätthålla och förbättra utbudskedjan i framtiden.
- Omorganisera: Under de senare etapperna av 2008 tog företaget ett viktigt steg för att förenkla och centralisera sin tidigare fragmenterade försörjningskedja. Laget omorganiserade det så att varje roll föll i en av fyra grundläggande funktionella grupper: planera, källa, skapa och leverera.
- Minska kostnaderna och förbättra servicen: Med omorganisationen uppnåddes varje funktionell grupp att hitta förbättringar. Inköpsgruppen arbetade till exempel för att identifiera de faktorer som orsakade prisökningar. Genom forskning förstod det bättre vilka produkter som skulle kosta, och kunde därför förhandla fram bättre kontrakt. Tillverkningsgruppen bestämde för sin del att det skulle kunna sänka kostnaden såväl som leveranstid genom att öppna en femte amerikansk rostverk. En annan viktig aspekt av omvandlingen var införandet av veckovisa scorecards med mycket tydliga service-, kostnads- och produktivitetsmått. Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt för den utökade försörjningskedjan att ha en gemensam referensram med mål anpassade till övergripande företagsframgång. En av de viktigaste logistikåtgärderna var det för orderkvittot "Till fullo."
- Framtida möjligheter: Med system som är etablerade för att säkerställa leveranskedjan i nuet och inom en snar framtid, började företaget en särskild försiktighetsprocess att bara anställa den bästa talang som finns att tillgå för att komplettera sitt ledarskapsförsörjningsteam. Företaget åtar sig också att ombord på utbildning för befintlig personal.
Resultaten av transformationen var lovvärda. I var och en av de två följande åren minskade den försörjningskedjekostnaden med en halv miljarder dollar. Under de närmaste åren fortsätter Starbucks att göra steg, garantera 100 procent Fair Trade-kaffe, driva hållbarhetsmål och inrätta sitt samarbetsprogram för kaffe och jordbrukare jämställdhet (CAFEu.) Med kaffebryggare. Det fortsätter också att anta teknik med sikte på att förbättra kundupplevelsen, till exempel genom online-beställning, samt stödja annan digital innovation på dess nya megastorer.
Starbucks Supply Chain Tips för andra företag
Eliminera onödig komplexitet: Komplexiteten, i form av många outsourcade relationer och andra förlorade synergier, var den mörka sidan av Starbucks spektakulära tillväxt. Företaget började komma tillbaka på spår genom att kategorisera jobb i bara fyra funktioner. Tänk på hur du kan förenkla din verksamhet genom att organisera din verksamhet och ge en tydlig vision, samt definiera roller och ansvarsområden. I ett litet företag kan anställda uppfylla flera funktioner i utbudskedjan istället för att specialisera sig på bara en, men organisera din försörjningskedja med ett tydligt fokus på vad som är viktigt för övergripande framgång. Arbeta för att identifiera och eliminera aktiviteter som inte ger värde.
Känn dina kostnader först och agera sedan: Har du grepp om kostnadsförare för de varor eller material du köper eller kostnadsförare för de varor eller tjänster du erbjuder? När det gäller Starbucks byggde de "bör kosta" modeller för att bättre förstå inmatningskostnader, dem, så att de kunde hitta bättre erbjudanden. Som mindre företag kan du vara mer av ett pris "taker" än en prismaskin, men genom att förstå kostnadsstrukturen kan du upptäcka nya möjligheter. Till exempel finns det en möjlighet att förhandla om en bättre fraktsats om du kan påskynda snabbare lossning i din brygga eller ta leverans på en annan tid på dygnet? I stället för att skicka ut alla paket med budtjänsten, vad sägs om att byta till billigare LTL för hela palltransporterna?
Använd scorecards: Användning av scorecards kan hjälpa dig att spåra de mest avgörande mätvärdena eller nyckelindikatorerna för organisatorisk framgång. Scorecards ger en kraftfull metod för att anpassa aktiviteter inom ditt företag och mellan tredjepartsrelationer, som de gjorde när det gäller Starbucks. Användningen av frekventa scorecards som spårar ledande indikatorer kan hjälpa dig att identifiera nya problem. Medan scorecards inte är ett paradigm i sig kan de vara kraftfulla verktyg om man försöker se till att de viktigaste mätvärdena identifieras och därefter genomföras efter behov.
Engagera sig i hållbarhet: Starbucks har funnit en sund blandning mellan hållbarhetsförhålningar och lönsamhet. Den har gjort framsteg längs hela sin försörjningskedja, från gårdar och distributionsnät till sina butiker. Den anser att kunder och anställda kommer att resonera med sina värderingar och stödja den. Tänk på hur du kan göra din försörjningskedja grönare genom sådana steg som en minskning av energianvändningen i din butik, uppnå LEED-certifiering i din anläggning, genomföra inköp av certifierade produkter eller eliminering av försörjningskedjens avfall.
Gör din anläggning till ditt innovationslaboratorium : I Starbucks nya megastorer behandlar företaget dem som ett innovationslaboratorium för de andra butikerna i sitt system. Oavsett om du har en företagsplats eller flera, glömmer du aldrig vikten av att systematiskt stödja innovation, och möjligheterna att förbättra kundupplevelsen och minska kostnaderna i processen.
Nyckeln till framgången för Starbucks har alltid varit sin kundupplevelse och har under åren kunnat utnyttja sin utbudskedja, inte bara för att stödja utan också för att förbättra kundnöjdheten, samtidigt som man bättre hanterar sina utgifter för försörjningskedjan. Du kan ha mycket mindre kontroll över din leveranskedja än ett kraftverk som Starbucks, men genom att bättre förstå och aktivt hantera den, hjälper du till att säkerställa framgång för ditt företag.
Titta även på CPFR .